唯品会所售的Gucci腰带是不是正品是怎么做到的？

这几天，唯品会销售的Gucci皮带是否正品成为舆论焦点。

一位消费者通过唯品会平台以2549元的价格购买了一条Gucci腰带，发现尺寸不符，于是到得物鉴定后出售。结果就是皮带不是真的。

随后唯品会回应称，“这批GUCCI皮带是唯品会在海外直接采购的，采购环节清晰可靠，合法合规，保证正品。”

真假，事件落入罗生门。目前，涉事品牌Gucci尚未做出回应。但Gucci在中国的购买渠道中没有唯品会平台，唯品会声称是通过跨境电商购买。

虽然活动还未敲定，但唯品会这几年似乎一直在闹。在黑猫投诉平台上，针对唯品会的投诉多达1.35万条，而针对唯品会涉嫌造假的投诉多达数百条。

此前，2月，唯品会因不正当竞争调查被罚款300万元。 3月，其股价遭遇黑天鹅，几天内市值缩水逾100亿美元。

此外，虽然唯品会的收入​​近年来一直在上升，但增速却跌至9.58%个位数。 2015 年，这个数字是 73. 82%。在整个B2C零售市场，其占比也从2015年的3.3%下降到了2.5%。

与此相反，唯品会这几年在荧屏上的表现非常活跃，其营销广告开启霸屏模式，仿佛无处不在。

粗略统计，仅2020年，唯品会就植入了大约10个综艺节目和19个电视剧。

好像唯品会一侧有海水，一侧有火焰。它陷入了什么样的境地？

最直观的感受是，这几年，中国电商巨头在某些领域与王者并存，硝烟弥漫，新玩法频出，唯独主打“特殊销售”，似乎从头到尾只有这一个。伸出援手。

作者 |启马/阿智商印社研究组事业群本文为商印社原创文章，转载请联系后台

分析唯品会的现状，首先要搞清楚这两个问题：

首先，主流并不看好唯品会的模式。它成功的真正底层框架是什么？

其次，唯品会成立十余年来，电商舞台上不仅有阿里巴巴、京东这样的综合电商巨头，还有聚美、万科、一号店、乐行等淘宝等各个垂直领域的霸主，众多垂直电商不断萎缩或消失，唯品会为何还能活得好好的？

弄清楚这两个问题后，我们再来看看过去的五年。哪些因素发生了变化和出现，让唯品会陷入困境？突破口在哪里？

唯品会崛起的真正底层框架

研究企业发展会发现，小公司的关键是抓住机遇；中型企业的关键是拥有一批比较强大的高管；大公司的关键是要有正确的流程和价值观。

与所有企业的崛起一样，唯品会的最初成功，是一时抓住机遇的结果。

只是当时大多数人并没有将其视为机会。

唯品会是一家垂直的服装电子商务企业。从一开始，它就确定了服装行业永远存在的痛点：库存问题。

库存问题在任何行业都非常重要，但在服装行业，它是如此重要，以至于它可以决定一个公司的生死存亡。行业的一个普遍规律是“看谁能赚钱，看谁的存货更干净”。

原因是服装是最追潮流的行业。虽然基本的服装款式是固定的，生命周期长，生产相对可预测，利润也很低，而一个服装品牌要想做大做强，不可能只生产基本款，其中至少有一半必须是时尚流行的模特。优点是毛利高。利润黑洞。

2008年，唯品会成立之年，正是中国服装业开始遭受“暴击”的时候。

在此之前，各大服装品牌不断狂奔，利用规模战扩大销量和影响力，开设加盟店，增加中间环节，减缓供应链反应。不过，不少企业依旧吹嘘自己每年会推出10000款服装款式，以满足消费者的多样化需求。

这种模式在经济上既时尚又流畅。一旦经济危机发生，需求下降商家入驻京东自营要押款吗，潮流款式的积累无法消化，成为服装企业难以承受的负担。

服装企业的“库存危机”一直持续到2014年，拖累了此前火爆的李宁、美邦、森马、特步、匹克等国产品牌。当时，包括其在内的42家上市服装企业库存总额高达483亿元，有人戏称三年不生产，库存也卖不完。

许多公司尚未走出阴影。前几天，爆出美邦出售资产“收血”的消息。

唯品会从帮助许多品牌清理未完成品的角度出发。起初，没有人关心这个小企业。供应商只将其视为结清滞销商品的渠道之一。同行和投资人认为，它是“存货清洗下水道”，没有大牌，有的连名牌都算不上。

但是他们忽略了一个问题，那就是“唯品会连接了哪两端”。我们在商业中常说“供求关系”，供给是指技术和产品；需求是客户和用户；而唯品会是一个连接两端的平台。

有了供给和平台，需求是谁？当时很多人都把电商理解为从线下走向线上，但线上门槛更低，连接用户与线下无异。

而唯品会采用“大转移”的思维方式，将需求端放在三四线城市、县城甚至农村。

在这个像三明治一样的国家，中产阶级甚至一线城市的“高级”品牌有爱马仕、阿玛尼、古驰、迪奥；

对于二、三线城市的人来说，品牌意味着在大商场里有外文标签和4位数价格标签的衣服，即使是真正的国产品牌；

对于三、四线城市的人来说，品牌相当于真维斯和美特斯邦威。

当时很多知名品牌在二三线城市都没有专卖店，更别说四线及以下城市了。于是，唯品会的品牌下沉，一下子把一个看起来没什么的品牌变成了真正的“品牌”。

在所有涉及“特卖”的电商平台中，唯品会是唯一一家没有所谓“互联网”背景的公司。公司创始人沉雅和洪晓波都是“传统温州商人”。懂“电”，只懂“商”。

温州商户最大的特点就是擅长精细化经营，这对唯品会的后续发展起到了很大的推动作用。此外，温州商人还具有团结一致的特点。有传言说，唯品会2012年刚上市，当时股价“流血”，随后意外从低谷暴涨，因为沉雅看到当时股价并没有好转，所以他没有只能打个电话给温商圈的朋友，希望能帮上忙。

通话结束后，唯品会股价反转。

虽然不知道是真是假，但至少可以解释为什么唯品会当初不缺资金，能够放开手脚推进独特“特价”模式。

言归正传，有了品牌之后，申雅接下来的两张牌构成了唯品会的底层框架：品牌+特价+闪购。

首先，使用您的品牌来吸引消费者的注意力。然后打出特色牌，利用零售行业最敏感的卖点价格，激发用户的购买欲望。

当人们在网站上发现原价只有几百元时，“物美价廉”的诱惑会让他们​​光顾唯品会一次又一次。

在发售的同时，限时的做法更是为这个愿望火上浇油。每天上午10:00，唯品会都有新品上架，5天的特卖期从此开始。

销售周期短，不会影响供应商的其他渠道或正价产品。从用户的角度来看，“购买”也有紧迫感，用户必须在网站下单后半小时内完成订单。付款，否则订单将被自动取消。

这种具有“饥饿营销”性质的平台模式，也让消费者对品牌的选择有了更大的心理空间。

毕竟便宜是一种“找不到”的东西。即使没有自己喜欢的品牌，在其他品牌做特价时，也是难得的“便宜”机会。因此，唯品会的产品量不是大型产品可比的。与综合平台相比，还支持客户的退货率。

现在看到这样的“三轴”并不奇怪，但十年前唯品会首创。

如此清晰明确的定位，加上独特而有效的模式，激起了人们对特价销售的强烈热情。上线一年内，用户数达到20万，供应商开始寻找自己的。

2012年是中国众多服装品牌面临库存压力最大的一年。服装企业去库存的愿望与唯品会的商业模式息息相关，这推动了唯品会的业绩，净收入同比增长20%。

@4.7%，达到 6.92 亿美元，并在纽约证券交易所上市。

为什么大多数垂直电子商务公司都在消亡？

2012年，在唯品会大踏步前进之际，苏宁易购、国美电器、天猫商城、京东、当当网等纷纷推出各种降价活动，开-商务价格战斗。

看到唯品会取得的成绩，战斗中的电商们松了口气，意识到“清理尾货”是一门好生意。

这是事实。 2012年，中国服装销售额的一半来自贴身。 2014年，仅中国服装品类就有近4000亿元的市场。

淘电商公司对这方面的理解尤其深刻。

在2012年双十一大获成功后，2013年很多品牌都为双十一留了很多库存，当年的双十一也取得了几乎翻倍的效果，但是很多商家因为备货而不开心没有全部售出，有的甚至70%没有售出，无法收回货款，对利润影响很大。

商家只好拿去唯品会处理。不仅价格低，还给了唯品会27%左右的佣金，直接带动了唯品会的股价一路飙升。

因此，淘宝电商也推出了一系列限时抢购渠道，如每日特价、淘宝购物等。

其他电商也推出了自己的特卖渠道，如当当的“唯品会”、京东的“红”、凡客的品牌特卖、一号店的名品特卖。

2013年中国网购限时销售市场份额（数据来源：艾瑞）

可以说，特卖赛道集结了当时几乎所有的电商玩家。其中淘宝、京东、当当都是综合电商，聚美优品、凡凡客、一号店、唯品会属于垂直电商。

现在再看一遍，聚美一直在苦苦挣扎，万科沉寂多年，一号店在2016年被京东收购，他们已经失去了光环，唯品会几乎同时出现唯品会。乐淘、维米安、家品、尊酷、红童、楚客等一大批垂直电商早已销声匿迹，连名字都被记住了。

因此，不少人感叹“垂直电商已死”。

不过，同样是垂直电商业务的唯品会却活到了现在。五年前，它甚至在电子商务中取得了仅次于天猫和京东的地位。它是电子商务的领导者。现在，尽管被阿里、京东、拼多多压得喘不过气来，但还没有完全被压死，还能打。

唯品会为什么能活到现在？

首先需要明确的是，相比综合电商，垂直电商可以快速切入一个领域去做，但缺点也很明显：

首先，从模式上看，垂直电商基本上是靠20%的品类获得80%的营业额；

第二，与综合电商相比，获取用户流量的成本高。

这两个缺陷也是互为因果的：垂直电商产品少，消费者更喜欢逛品类丰富的店铺，更喜欢综合电商，导致垂直电商用户基数偏小。 -，只能靠营销和来获得更多流量。一旦营销不够，吸引力就会下降，营销成本相对较高，资金也会相对较高。

这些是垂直电商最大的痛点。

那些没落或死去的垂直电商，在“品类、流量、资金”的处理上存在问题。

这里的基础是类别。对于这 20% 的类别，他们应该如何最大限度地发挥能量？

核心是供应链。聚美、万科在供应链管理上陷入困境。

陈欧在2010年创立了美妆垂直电商聚美优品，和唯品会类似的标签太多了：特价、闪购、垂直电商、女性。

VC们也将聚美优品视为“唯品会2.0”，认为追上唯品会只是时间问题。

然而，聚美在2014年上市后，不断陷入“假”、“平行”、“劣等”的负面新闻。商业新星被狙击。

聚美的问题在于供应链管理，因为美妆行业太特殊了，其特殊性在于线下渠道是主战场。所以。

2019年，欧莱雅在中国的线上销售额仅占35%，而中国老牌日化公司上海家化去年受疫情影响，线下渠道长期关闭。渠道销售占比过半，大部分仍来自线下。

因为美妆是一个体验度、试用度和情感交流度都很高的行业，不难解释为什么在线销售如此发达。每次进商场，依然可以看到各种品牌的美妆产品。柜台已满。

五年前，美妆线上渠道不值一提。或许一个本土品牌省级卖家一年的销售额就等于聚美的年销售额。

所以，对于很多化妆品企业来说，聚美是一个非常落后的销售渠道。聚美只能以二三线品牌为主。大品牌主要通过第三方卖家销售。供应链被拉长。一旦审核跟不上，很容易出现质量问题。

这也是陈欧决定在2014年砍掉所有第三方平台业务线，专注于自营业务的原因。

万科在处理20%品类时也选择了突破。 2011年以来，品类不断扩大，从服装到日用品、化妆品、家具、电器，品类已突破10000个。

然而，从服装行业单点起步的万科，用了几年时间整合行业，一下子拓展了这么多品类。最直接的后果之一是无形的整合成本迅速上升。

当时有分析认为，在万科积压的库存中，新增了很多品类。究其原因，万科内部缺乏真正专业的新品类管理人才。

新品类销售不易，库存成本增加，逆向物流成本（即退货成本）增加。为了卖出去，加大营销获取流量，广告费从2009年的2亿元暴涨到2011年的1000万元。1亿元，成本大增商家入驻京东自营要押款吗，最后掉进了黑洞。

为什么亚马逊可以继续扩展其类别，但它总是可以狂奔？

因为亚马逊的品类拓展非常精细，比如高价采购供应链人才，28%的运营成本投入到数字化供应链的技术上，物流系统的精细化整合等等。品类已经压缩到公司可以承受的范围内。

这几年，唯品会也扩大了品类，但最终还是回归了特价销售。

如果品类出现问题，就会加大营销投入获取流量，进而陷入恶性循环，甚至因缺乏资金而被资本控制。

乐淘网，曾经红火的鞋类垂直电商，在资金和盈利的压力下，陷入恶性循环，被迫转型。开始打造自己的品牌，但后期卖不出去，最后落到了沙坑里。

乐淘创始人毕生最后总结：如果电商不能盈利，不能摆脱资金束缚，那么所谓的“垂直电商”就是“骗局”。

十多年了，唯品会为什么还活得好好的？

在中国电子商务高速发展的这些年里，整个互联网行业充满了浮躁激进、烧钱的价格战争、轰炸式营销、惊喜式扩张。而唯品会却保持着“互联网外行”出奇的冷静态度，深耕其品类的20%，也就是“一亩三分地”。

没想到，这成为了它十余年屹立不倒的最关键原因。

那些年，唯品会的自我定位非常明确。沉雅认为，想要在综合电商巨头的压力下生存下来，就不能和他们做的一样，更要与众不同。该功能是构建障碍的武器。

他的想法简单而内敛：在服装上继续发展品牌。服装品类越多，性价比越高，消费者的兴趣越强，供应商也越愿意来唯品会。这个增长飞轮会转动。醒了。

唯品会的良性循环（来源：李洋《唯品会的电商逻辑》）

沉雅有传统零售背景，非常了解供应链的重要性。一个好的供应链的关键不外乎三点：从源头把控产品质量，提高供应链效率，优化用户体验。

围绕这几点，唯品会重点做了几件事，都体现出惊人的精细化能力。

一是对供应商进行非常严格的资质审核。

与聚美优品不同，唯品会本身以二三线服装品牌为主。与供应商建立联系并不难。关键是要保证产品质量，所以设置了很高的进入门槛。 入驻唯品会的品牌所有者必须是知名/知名品牌的生产商、授权总代理、授权总经销商、分公司、分公司等之一。

此外，还为每一类产品制定了详细而具体的质量标准。并不断检查供应商的货物。

二是组建“买家”团队。

这是唯品会最大的特色。一般来说，互联网公司会尽量将大团队分解成小团队进行运营。这种可以灵活拆分组合的小团队，有利于适应瞬息万变的市场环境，但唯品会占比最大的团队是商务部，1000多人，另外一组更多超过600人。买家团，现在买家团人数已超过1000人。

这些买家中有许多来自传统销售和时尚界。

虽然买家也有挑选和购买的责任，但这并不是简单的购买。购买往往只关注价格、质量、物流等因素。采购员也要有规划和运营，站在老板选择的角度。

例如，我应该选择哪些材料？这些商品应该如何在店内陈列？不同尺寸的皮包和羊皮包应该设置多少sku？这个价格的产品是否适合潜在客户群？

这也决定了买家需要与很多部门打交道。

唯品会买家打交道的部门（图片来源：李洋《唯品会电子商务逻辑》）

服装是一种高度个性化的非标产品。买家可以从库存中挑选出时尚感更强的产品，并加入人工判断，让产品更具吸引力。

三是与供应商深度绑定。

主要目的是通过服务和福利，将供应商深度嵌入唯品会的产业链。唯品会说服供应商“加入”有4个简单的好处：

1、清空库存

2、品牌二次包装营销，免费

3、限时限售模式

4、账户周期短，无存款

清库存是任何销售平台都可以提供的，这并不奇怪，但其他三点却触及了供应商的痛点。

唯品会做的是代销，但不只是把大品牌放到平台上销售，而是用自己的拍摄、策划和营销团队重新包装和推广。在与供应商形成深度合作的同时，也推广自有品牌和供应商品牌。

限时限购的目的是为了避免很多品牌线下价格系统的影响。

最后一项让供应商喜出望外。付款周期会影响供应商的资金 营业额。即使一个品牌的毛利很高，如果把账期延长几个月，也可能接近成本。我什至不能赚钱。当时，很多综合电商平台或多或少都处于欠费状态。比如2012年底，彩妆品牌阿芙因支付冲突退出。京东商城。

这样的组合拳，供应商不得不将唯品会作为一个非常重要的选择，甚至开发出适合唯品会平台的产品。

第四是自建仓储+物流。

2007年，刘强东发现京东70%的投诉来自物流，而当时物流公司的发展模式与电子商务相矛盾：快递公司为快递员结算账单，送货上门是强制性的。收货就是赚钱，电商希望快递能更好的送达给用户。

物流让京东卡在了喉咙里，刘强东在京东资金链条断裂的压力下做出了自建物流的决定。

三年后，发现同样问题的沉雅也决定自己建物流。这是一个非常昂贵的决定。众所周知，物流是一项重资产。没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场。仅仓库就将耗资24亿元。算上各类二级仓库和配送站，没有30亿元就不可能建立起覆盖全国的物流体系。

申雅忍痛割肉，2013年成立品骏物流，一年后建成5大物流中心，保证了唯品会的物流速度和质量。

但由于物流成本居高不下，唯品会的合同业绩费用也被推高，从2014年逐年攀升至2018年的75亿元，侵蚀了公司的利润。 2019年底，保利唯品会终止了品骏物流的运营，并委托顺丰速运派送。

因此，很多人认为唯品会在物流建设上失败了。

但事实并非如此。最后，唯品会做的是服务。作为顾客，唯品会肉眼看得见的服务就是送货。在2010年前后的物流条件下，如果没有物流，唯品会恐怕撑不过今天。

2010年，在唯品会忙于打造物流的时候，上海一家名为Baba BRAIN的品牌折扣网站倒闭了。这个网站类似于唯品会的模式，但是没有自己的仓库，只能让品牌商直接发货。品牌商家认为网站体量过小，配送不活跃，配送时间长，导致消费者退货退款激增，最终关闭。

特卖的物流系统不同于其他电子商务。销售周期短，库存周转率不到一周。如果到货时间超过十天，则说明消费者下次抢购时还没有收到上次抢的货。谁还想下单？

但是唯品会的订单量与品种丰富的京东相比根本不是一个数量级，京东可以让京东物流成长为价值40的独立企业亿美元 但是，唯品会无法支持品骏物流的独立运营。在国内物流企业发展成熟的条件下，选择停止品骏物流也是一个理性的选择。

京东与唯品会订单数量对比（图片来源：东方证券研究院）

只能说，品骏物流完成了它的历史使命。

当然，唯品会在营销和客户保留方面还有很多高深的实践，我就不赘述了，但你会发现，这些都不难复制，为什么能成为唯品会的护城河？

我们说，只有看到、想、做，才会有好的结果。在那个电商做大做强的时代，只有唯品会会实践这整套垂直电商。往下走，等其他电商回过神来的时候，最好的时光已经过去了。

所有的价值都可以凝结成时间，唯品会在对的时间做相对对的事，仅此而已。

唯品会的销售模式结束了吗？

2020年第四季度是唯品会连续第33个季度盈利，净利润、活跃用户数、总订单量增幅均超过30%。

但通过华丽的财报，在过去的五年里，唯品会的隐忧一直存在：增长率一直在下降。唯品会2​​020年营收虽然已经突破1000亿，但增速已经下降到9.58%的个位数。 2015年这个数字是73.82%。

同时，唯品会在B2C零售市场的份额也从2015年的3.3%下降到2.5%。

过去五年发生了什么？

我们之前说过，唯品会的业绩与服装企业的库存有关。从2012年开始，经过3-4年的调整，品牌服装去库存告一段落。以李宁为例，2011年当时的渠道库存接近9个月，从2014年开始一直在下降，到2019年稳定在<@4.2个月左右，属于正常水平.